Egalitate și echitate în leadership

A fost din totdeauna şi este și acum o realitate faptul că cele mai mari convulsii din societate, dar şi maladiile organizaţionale din companii sau din grupuri restrânse de oameni, alăturați în funcție de diverse criterii de apartenenţă, sunt provocate de nedreptate, discriminare, de lipsa omeniei şi de încălcarea principiului libertăţii.

Ce mă determină să scriu acest articol? Guvernarea din ultimele luni. De fiecare dată când în numele unei ideologii a oricărei entităţi se escaladează şi se iau măsuri care îmi provoacă o nedreptate îmi vin în minte tehnicile bolnave ale unor oameni în poziţii de vârf care vor să suprime – în funcţie de propriile interese – un grup, o categorie profesională, socială sau o persoană.

Iniţial, m-a furat subiectul – raportându-mă strict la persoana mea – şi m-am gândit la o pledoarie pentru echitate. Însă, derulând filmul celor mai mari provocări din cariera mea, am realizat că au existat momente când egalitatea era mult mai importantă decât echitatea şi că a depins numai de mine, de judecata mea corectă de lider, în contexte diferite, să alternez aceste două principii în beneficiul oamenilor pe care i-am condus.

Când şi cum alternăm echitatea şi egalitatea în business?

În ultimul meu mandat de CEO, la Fabryo Corporation, am preluat un antreprenoriat local care funcţiona pe principiul egalităţii, în care, din cei 630 de angajaţi, 160 erau rude sau prieteni, dintre care peste 100 „tăiau frunză la câini”. Deci, dincolo de faptul că organizaţia era supradimensionată, era multă incompetenţă şi, implicit, era nedreptate.

Toate acestea au condus la frustrări majore în rândul oamenilor, la conflicte între categoriile de personal, scăderea respectului de sine în rândul oamenilor-cheie, la stres şi – ca o consecinţă – la nonperformanță.

Acționarii mi-au dat acest mandat ca să îndrept lucrurile, să restructurez compania, să motivez oamenii, să le redau încrederea în propriile forţe, dar şi în business şi să trasnform organizaţia într-o entitate de business modernă, productivă şi performantă. Evident, cheia reuşitei a fost restabilirea principiilor echităţii şi egalităţii, pentru vindecarea sufletului organizaţiei. Restul a venit natural.

Sistemul de alocare echitabil prin recunoaşterea efortului şi performanţei individuale

Când am preluat primul meu job de manager la P&G, ne făceau capul mare cu spiritul de echipă, meritul echipei şi performanţa de grup. Personal, am sfidat această filozofie internă, încurajând şi răsplătind şi contribuţia/performanța individuală, deoarece am simţit până atunci inechitatea pe propria mea piele.

Este foarte important să folosim un sistem de alocare cât mai echitabil: oamenii care muncesc mai multe ore – adică acceptă să depună efort mai mare – sau sunt mai productivi trebuie să primească mai mult decât ceilalţi, care nu au investit în aceeaşi măsură. Asta înseamnă echitate. Dacă folosim principiul egalităţii, şi nu al echităţii, rezultatul şi recompensa muncii unora se împart la toată lumea.

Deci, sistemele de evaluare şi de plată legate de performanţă funcţionează bine şi dau rezultate notabile mai ales în ce privește managementul echipelor compacte. Un sistem echitabil este întotdeauna cel mai profitabil.

Restructurarea de personal necesită folosirea ambelor principii

În procesul de relansare şi transformare organizaţională, mai ales pe vreme de recesiune (Fabryo Corporation), restructurarea de personal a fost o măsură inevitabilă şi dureroasă.

În luarea deciziei pentru stabilirea criteriilor de concediere am folosit principiul echităţii, însă în luarea deciziei privitoare la ce li se dă oamenilor drept recompensă am folosit principiul egalităţii.

Astfel, oamenii leneşi, incompetenţi şi neperformanţi au fost eliminaţi – aşa era echitabil. Însă în oferirea pachetelor de concediere egalitatea în uniformizarea acestor pachete pentru aceeaşi categorie de salariaţi era mai importantă, deoarece găsirea unui nou job în recesiune necesită timp.

Omul potrivit la locul potrivit înseamnă echitate

Nu este deloc echitabil să umpli goluri în organizaţie prin numirea sau mutarea unor oameni în funcții și departamente care nu au nicio legătură cu competenţele lor tehnice sau profesionale.

De nenumărate ori am mutat oameni pe orizontală, deoarece nu erau la locul potrivit conform aptitudinilor şi experienţei profesionale. Din două motive: pe de o parte, erau oameni valoroşi, doar că activau într-o arie total nepotrivită lor, pe de altă parte, am creat roluri noi (de exemplu: business development şi suport tehnic pentru vânzări B2B la Fabryo), care au adus beneficii semnificative companiei. Nu poţi cere nimănui să faţă performanţă într-un segment de activitate care nu are legătură cu competențele sale de bază. Totodată, distribuirea sarcinilor în organizaţie este un bun punct de referinţă pentru măsurarea adevăratei echităţi din interior.

La ce să fim atenţi: Cine în ce departament lucrează? Cine lucrează în departamente mai „favorizate” care nu necesită mult efort, dar se pot obţine cu uşurinţă rezultate vizibile? Cine pe cine ajută şi sprijină? Cine face muncă „voluntară” suplimentară în afara fişei de post?

Conducere democratică prin egalitate în drepturi

Din păcate, destule corporaţii – mari capitalişti, din ţări unde se practică pluralismul şi democraţia – exercită puterea în interiorul companiei printr-un stil de conducere nedemocratic. Asta porneşte parţial din sistem, dar preponderent vine de la lideri.

Conform principiilor democratice transpuse în egalitatea în drepturi, oamenii ar trebui să aibă acces la informaţii, resurse, infrastructură, condiţii de muncă şi echipamente pentru exercitarea jobului.

Egalitatea în drepturi mai înseamnă libertatea de a gândi şi de a se exprima liber, fără consecinţe negative, dreptul la odihnă şi la viaţă personală, nondiscriminare şi respect pentru individualitatea lor.

Meritocraţie: şanse egale

Oamenii trebuie evaluaţi pe baza performanţelor, contribuţiei şi aptitudinilor lor, şi nu pe bază de percepţii sau simpatii. Dincolo de evaluarea corectă, pe principiul echităţii, o dimensiune importantă o reprezintă consecinţa pozitivă a acestor evaluări: de exemplu, şanse egale la promovare sau creşterea veniturilor. Atât evaluarea, cât şi consecinţele rezultatelor bune se nasc doar din principiul echităţii.

Echitatea prin meritocraţie înseamnă că liderul elimină orice obstacole ce stau în calea avansării angajaţilor pe bază de merit. Liderul are rolul şi obligaţia să ia toate măsurile speciale pentru asigurarea progresului persoanelor cu rezultate deosebite şi, prin asta, pentru crearea unei culturi oragnizaționale sănătoase, bazate pe echitate deplină.

Mă bucură să văd că, după ani mulţi de la plecarea mea, în trei dintre companiile pe care le-am condus, şi azi managerii promovaţi din interior sunt liderii organizaţiilor respective.

În concluzie

Cuvântul-cheie în leadership este: ECHILIBRU. Liderul este responsabil pentru echilibrul dintre „hard” şi „soft”, dintre empatie şi pragmatism, optimism şi pesimism, echilibrul corpului decizional prin transparenţă şi consultare, echitate şi egalitate. Acest echilibru înseamnă să fii drept şi să ai judecată corectă în contexte diferite şi făcând față la provocări multiple. Fără astea două nu te poţi numi lider.

Recommended Posts
Hai sa-ti fac un bine_edit_IMG_9087